Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Введение

В гл. 1 и 2 мы подчеркивали, что организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из бессчетных взаимозависимых частей, тесновато переплетающихся с наружным миром. В данной главе мы коротко опишем более значительные внутренние переменные организации, части системы снутри организации, хорошие от наружного окружения. Мы также разглядим концепцию взаимозависимости переменных. Ваша цель при исследовании Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ данной главы состоит в том, чтоб осознать главные свойства этих главных переменных как частей целого, их роль в обеспечении действенного функционирования организации.

После исследования этой главы вы должны усвоить определения и понятия, перечисленные на этой страничке.

Внутренние переменные

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные причины снутри организации. Так как организации Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ представляют собой сделанные людьми системы, то внутренние переменные, в главном, являются результатом управленческих решений. Это, но, совсем не значит, что все внутренние переменные вполне контролируются управлением. Нередко внутренний фактор есть нечто еданное», что управление должно преодолеть в собственной работе. Так, монотонность и вялость, связанные с работой на конвейере, к Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ примеру «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, так как, поступив так, компания поставит под опасность свое существование. Заместо отказа от сборочного потока управление признает его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает конструктивные меры, снижающие это отрицательное воздействие.

Главные переменные в самой организации, которые требуют внимания Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ управления, это цели, структура, задачки, разработка и люди. В этой главе мы разглядим их главные свойства, а позже обсудим их связь.

Цели

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Компанию можно рассматривать как средство заслуги целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ выполнить персонально.Цели есть определенные конечные состояния либо хотимый итог, которого стремится достигнуть группа, работая совместно (рис. 3.1.) . В процессе процесса планирования управление разрабатывает цели и докладывает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощнейший механизм координирования, так как он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Обилие Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ. У организации могут быть различные цели, в особенности это касается организаций разных типов. Организации, которые занимаются делом, сосредоточены, приемущественно, на разработке определенных продуктов либо услуг в рамках специфичных ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задачка отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Муниципальные Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ органы, учебные университеты и некоммерческие поликлиники не стремятся получать прибыль. Но их тревожут издержки. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление определенных услуг в рамках определенных экономных ограничений. Но лежащие в их базе этические понятия в купе с острым чувством социальной ответственности часто являются Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ быстрее философией определенных организаций, чем следствием их природы как коммерческих либо некоммерческих организаций.

Это обилие направленности деятельности простирается далее, так как большие организации имеют много целей. Для того чтоб получить, к примеру, прибыль, бизнес должен сконструировать цели в таких областях, как толика рынка, разработка новейшей продукции, качество услуг, подготовка и отбор Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ управляющих и даже соц ответственность. Некоммерческие организации также имеют различные цели, но, возможно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все следующие решения управления.

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях, так же как и во всей организации, нужна выработка целей. К примеру, целью денежного подразделения может быть Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ уменьшение кредитных утрат до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в будущем году.

Цели подразделений в разных организациях, которые имеют схожую деятельность, будут поближе меж собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся разными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ компании «Сони» будут поближе к целям того же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений управление должно решать усилия по их координации. Главным направляющим моментом при всем этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ определенный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Рис. 3.1.Цели - конечные состояния организации.

Структура

В гл. 1 мы узнали, что формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим заглавием для подразделений может быть термин многофункциональные области, которые не следует соединять Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ с функциями управления. Понятие многофункциональная область относится к работе, которую делает подразделение для организации в целом, к примеру, маркетинг, создание, обучение персонала либо планирование денег.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические отношения уровней управления и многофункциональных областей, построенные в таковой форме, которая позволяет более отлично достигать целей организации (рис Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. 3.2.) . Структурные переменные будут тщательно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Тут же мы сосредоточим внимание на 2-ух главных концепциях, имеющих отношение к структуре: спец разделение труда и сфера контроля.

Спец РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже говорилось в гл. 1, разделение труда находится в хоть какой организации. В большинстве современных организаций разделение Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ труда совсем не значит случайного рассредотачивания работ меж имеющимися людьми. Соответствующей особенностью является спец разделение труда — закрепление данной работы за спецами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех исходя из убеждений организации как одного целого. Разделение управленческого труда меж профессионалами по маркетингу, финансам и производству является приятным тому примером. Разделение Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ работы по производству автомобиля на бессчетные малые операции, такие, к примеру, как установка фар, также можно рассматривать как определенную специализацию труда.

Достоинства даже зачаточного разделения труда меж спецами явны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для производства орудий, изготовления еды и т Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в 5-ом тысячелетии до н.э. В безупречном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена посреди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже далее в вопросах специализации, всячески поощряя Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ бессрочное занятие какой-нибудь одной работой. Но, только после промышленной революции появилась определенная специализация, которая превалирует в современном производстве. Предпосылки настолько позднего ее расцвета станут ясны, когда мы будем дискуссировать задания и технологии и их связь со структурой.

Сейчас давайте просто отметим, что во всех организациях, кроме самых маленьких, имеет Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ место горизонтальное разделение труда по спец линиям. Если организация довольно велика по размеру, профессионалов обычно группируют совместно в границах многофункциональной области. Направьте внимание, к примеру, на разделение труда меж руководителями низового звена (рис. 3.3). Как непосредственно выполнить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым значимым управленческим решениям Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. Выбор многофункциональных областей определяет основную структуру организации и в значимой степени — способности ее удачной деятельности. Эффективность и необходимость методов разделения работы меж людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — в почти всех случаях определяет, как производительна может быть организация по сопоставлению с ее соперниками. Более принципиально и то, как осуществляется вертикальное Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ разделение труда.

Рис. 3.2.Структура - внутренняя переменная.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от конкретного выполнения заданий, нужно для удачной групповой работы. Намеренное вертикальное разделение труда в организации дает в итоге иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной чертой этой иерархии является Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в собственном руководстве нескольких управляющих среднего звена, представляющих разные многофункциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных управляющих. К примеру, управляющий производства может иметь в собственном руководстве до 10 начальников Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, включая управляющих смен и разных многофункциональных зон. Иерархия пронизывает всю компанию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это принципиальный нюанс организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется достаточно огромное количество людей, то мы говорим о широкой Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ сфере контроля, которая дает в итоге плоскую структуру управления. Если сфера контроля узенькая, т.е. каждому руководителю подчиняется не много людей, можно гласить о многоуровневой структуре. В целом огромные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сравнимого размера с многоуровневой структурой. Отношение меж сферой контроля и Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ структурой организации проиллюстрировано на рис. 3.4.

В организации А на рис. 3.4.13 управляющих, любой из которых имеет сферу контроля, равную 2. В итоге в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна б, существует только 3 уровня, невзирая на большее полное количество управляющих. Заметим, что определенные числа были Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в организации нередко варьируется в значимой степени как по уровням управления, так и по многофункциональным областям.

Не существует безупречной сферы контроля. Многие переменные снутри самой организации и во наружной среде могут оказывать влияние на нее. Более того, ни сфера контроля, ни Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации. К примеру, Римская церковная церковь и компания по розничной продаже «Сирс», невзирая на большие различия в их целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей маленькое количество уровней. Церковь — организация, насчитывающая миллионы членов в мире, — имеет только 4 уровня Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. В отличие от нее, стандартная армейская рота, насчитывающая 100 человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

Рис. 3.3.Сфера контроля и уровни управления.

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится воистину насущной, когда работа верно делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ место в больших современных организациях. Если управление не создаст формальных устройств координации, люди не сумеют делать работу вкупе. Без соответственной формальной координации разные уровни, многофункциональные зоны и отдельные лица просто могут сосредоточиться на обеспечении собственных собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ в целом и каждого ее подразделения представляют собой только один из бессчетных устройств координирования. Любая функция управления играет определенную роль в координировании спец разбитого труда. Руководители всегда должны ставить впереди себя вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтоб их выполнить. Потому, координация представляет собой тему, к Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ которой мы будем нередко ворачиваться.

Задачки

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задачка — это предписанная работа, серия работ либо часть работы, которая должна быть выполнена заблаговременно установленным методом в заблаговременно обсужденные сроки. В техническом плане, задачки предписываются не работнику, а его должности. На базе решения Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ управления о структуре, любая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как нужный вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задачка производится таким методом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать удачно.

Рис. 3.4.Высочайшая и плоская структуры организаций.

Свойства ЗАДАЧ. Задачки организации обычно делятся на три категории Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. К примеру, на обыкновенном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задачка же мастера — это, в главном, работа с людьми. В то же время, задачки казначея компании, в главном, связаны с информацией.

рис. 3.5. Взаимозависимость должностей, структуры Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ и целей.

Два других принципиальных момента в работе — это частота повторения данной задачки и время, нужное для ее выполнения. Машинная операция, к примеру, может состоять в выполнении задачки по сверлению отверстий тыщу раз в денек. Чтоб выполнить каждую операцию, требуется всего только несколько секунд. Исследователь делает различные и сложные задачки, и Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ они могут совсем не повторяться никогда в течение денька, недели либо года. Для того чтоб выполнить некие из задач, исследователю требуется несколько часов либо даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит наименее однообразный, циклический нрав, и время выполнения каждого вида работы возрастает по мере перехода Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ управленческой работы от низшего уровня к высокому.

Задачки И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, конфигурации в нраве и содержании задач были плотно сплетены с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в собственном именитом примере о производстве булавок (пример 3.1.), когда работу делят меж спецами заместо того, чтоб поручить ее выполнение одному Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ человеку, возможная выгода громадна. Пример из книжки «Богатство народов», размещенной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели тех пор стремительно сообразили, что. специализация задач увеличивает прибыль, так как повышение производительности понижает издержки на создание. Специализация задач стремительно отыскала свое применение в почти всех обычных операциях Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. С того времени и до совершенно недавнешнего времени была тенденция расширения специализации и тем дробления всей работы на более маленькие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до таковой степени, о которой и мыслить не мог Смит Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

Разработка

Разработка — 4-ая принципиальная внутренняя переменная — имеет еще более обширное значение, чем обычно считается. Большая часть людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, к примеру, полупроводниками и компьютерами. Но социолог Чарльз Перроу, который много писал о воздействии технологии на компанию и общество, обрисовывает технологию как средство преобразования сырья Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ — будь то люди, информация либо физические материалы — в разыскиваемые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает схожее обширное описание: «Технология — это сочетание квалификационных способностей, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственных технических познаний, нужных для воплощения хотимых преобразований в материалах, инфы либо людях».

Задачки и разработка Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ плотно сплетены меж собой. Выполнение задачки включает внедрение определенной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе (рис. 3.6.). По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, естественно, можно рассматривать как составляющие технологии, но более весомым компонентом непременно является процесс, при помощи которого начальные Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ материалы (сырье) преобразуются в хотимый на выходе продукт. На самом деле собственной разработка представляет метод, который позволяет выполнить такое преобразование».

ПРИМЕР 3.1.

Булавки, которые принудили подскочить весь мир

Нижеследующее описание преимуществ специализации производства при изготовлении булавок взято из книжки Адама Смита «Богатство народов», они содействовали началу промышленной революции, принципиального момента истории. Без разделения труда Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ рабочий мог чуть ли сделать одну булавку в денек и уж наверное не мог сделать 20. Но позже эта работа стала проводиться таким макаром, что создание булавок перевоплотился не только лишь в самостоятельное создание, да и разделилось на ряд отдельных стадий, любая из которых стала представлять собой Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ отдельное создание.

Один человек растягивал проволоку, другой — распрямлял, 3-ий — разрезал на кусочки, 4-ый — затачивал концы, 5-ый — обрабатывал один конец» чтоб вышла головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция — отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное дело. Таким макаром, все изготовка булавки верно разделилось Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ примерно на 18 отдельных операций, которые на неких фабриках вправду производились каждым отдельным работником, в то время как на других один человек нередко делал две либо три операции. Означает, 10 человек, работая совместно, могли бы изготавливать 49 тыс. булавок в денек. Другими словами, в пересчете на 1-го человека, это значит 4800 булавоквдень. Но Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, если б они делали все это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и. по одной, бы не сделали, если б не было правильного разделения труда.

Источник Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5.

Воздействие этой переменной на Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ управление в значимой мере определялось 3-мя большими переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. 1-ое применение СТАНДАРТИЗАЦИИ, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонент в производстве, связывают с именованием Эли Уитни — изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ договору работу по производству мушкетов для армии, которые ранее выполнялись по личным образчикам. Внедрение стандартных частей существенно уменьшило цена производства и ремонтных работ. Так как части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое орудие можно было просто чинить в полевых критериях методом обычный подмены дефектных частей.

Концепция стандартизации Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ стимулировала предстоящее увеличение .специализации, открыв сразу новые широкие способности для внедрения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Конкретно на этом основано общее создание продуктов и услуг, являющееся чертой нашего общества. Сейчас существует очень маленькое количество видов продуктов, которые в некий степени не могли быть стандартизированы. Даже в автомобилях, изготовленных Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ по личным заказам, употребляют много стандартных компонент. Стандартизация и механизация, т.е. внедрение машин и устройств заместо людей, в текущее время обширно всераспространены не только лишь в сфере производства. Изготовление дешевеньких товаров в ресторанах резвого обслуживания имеет, к примеру, в собственной базе опыт конторы «МакДоналдся» в изготовлении гамбургеров.

КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ Полосы Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. Стандартизация и механизация были уже обширно известны, когда сначала нашего века появилась авто индустрия. В 1-ые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если нужно, рабочее место, по мере установки главных компонент на машину. Потом, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с мыслью передвижения Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ собираемого автомобиля при помощи сборочного потока так, чтоб рабочие оставались на собственных рабочих местах. Так как рабочим больше не приходилось терять время на переход от 1-го рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось. Чтоб осознать, что это означало, вам необходимо знать, что до того Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, как Форд применил конвейерный способ сборки, в среднем автомашина продавалась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. уже по розничной стоимости.

Рис. 3.6. Связь технологии, заданий, структуры и целей.

Сейчас Передвигающиеся КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ Полосы используются практически везде при производстве самой сложной продукции. Для полного Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ использования их достоинства операции (задачки), выполняемые рабочими, стали очень узко спец.

Некие операции на сборочных линиях в текущее время так специализированы, что рабочий у сборочного потока только подкручивает несколько винтиков на одном и том же узле изо денька в денек.

Стандартизация, механизация и сборочные сборочные потоки имели глубочайшее Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ воздействие не только лишь на нрав служебных обязательств и задач, содержание работы, да и в целом на управление. В итоге этих и поболее поздних нововведений разработка и задачки стали очень оказывать влияние на организационную эффективность. Приведенная в последующей главе систематизация технологий по Джоан Вудворд и Джеймсу Томпсону отражает отношения Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ меж содержанием задач и технологией.

Систематизация ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД. Из всех имеющихся систем систематизации типов технологий большей известностью пользуется система Джоан Вудворд — английской исследовательницы управления. Изучая производственные конторы, она нашла, что все технологии производственных компаний можно поделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное либо личное создание, где сразу делается только одно либо малая Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ серия схожих изделий. Нередко такое изделие делается для определенного покупателя по его спецификациям либо является опытным прототипом. Огромные компы «Ай Би Эм», коммерческие «Боинги» либо военные реактивные самолеты, уникальное мед оборудование либо галлактические корабли — все эти виды изделий выполняются персонально, точно так же, как и продукция, изготовляемая по Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ личным заказам, к примеру, доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежка.

2. Общее либо крупносерийное создание используется при изготовлении огромного количества изделий, которые схожи друг дружке либо очень похожи. Таковой тип производства характеризуется механизацией, внедрением стандартных деталей и конвейерным методом сборки. Практически все потребительские продукты делаются на базе технологии Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ массового производства.

3. Непрерывное создание употребляет автоматическое оборудование, которое работает круглые день для непрерывного производства схожего по чертам продукта в огромных объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное создание, работа электрических станций.

Систематизация ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ. Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для систематизация технологий систему Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, отличающуюся, но не противоречащую предшествующей . По его воззрению, технологии можно поделить на три последующие категории.

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны производиться поочередно. Сборочные полосы массового производства являются обычным прототипом такового вида технологии. Любая операция по сборке автомобиля должна производиться в определенной последовательности. К примеру, нельзя установить Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ движок до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, к примеру, как клиенты либо покупатели, которые являются либо желают быть взаимозависимыми. К примеру, банковское дело — это посредническая разработка, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками меж людьми, которые Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ желают позвонить сами и которые желают, чтоб им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.

3. Насыщенная разработка характеризуется применением особых приемов, способностей либо услуг, для того, чтоб произвести определенные конфигурации в определенном материале, поступающем в создание. Примером таковой технологии можно считать установка кинофильма.

Категории, предложенные Томпсоном Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, не так очень расползаются с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и неким формам непрерывного производства. Насыщенные технологии эквивалентны личным технологиям. Их целью является достижение наибольшей гибкости производства. Описывая поликлинику как пример насыщенной технологии, Томпсон утверждает: «В хоть какой момент может произойти критический прием хворого Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, что востребует его размещения, обеспечения едой, рентгеноскопии, лабораторных обследований, бытовых услуг, трудотерапии, предоставления соц услуг, также духовной поддержки либо религиозных обрядов. Что конкретно и когда может пригодиться, можно будет осознать только после определения состояния больного».

Посреднические технологии занимают промежуточное место меж персональными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в главном Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, пользуются, когда вероятна и эффективна хотя бы некая стандартизация, но выпуск продукции не может быть вполне стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать бессчетные варианты потребностей сторон, вступающих во временную связь. К примеру, некие вкладчики банков желают иметь свободный и неизменный доступ к своим вкладам, в то время как другие, желая иметь Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ более высочайший процент, готовы ожидать. Банк совладевает со всем этим многообразием, предлагая своим клиентам огромное число счетов, каждый со специфичными чертами, предоставляемыми через кредитные карточки, то же относится и к займам, которые могут быть короткосрочными, либо же длительными, предоставляемыми через закладные.

Различия в терминологии объясняются в главном областью Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ специализации создателей. Вудворд в главном занималась технологиями промышленных компаний.

ПРИМЕР 3.2.

Увеличение производительности через компанию труда в сфере услуг

В сфере услуг то, что делается, не может быть просто учтено методом подсчета количества выпущенных единиц, а качество услуг имеет такое же значение для бизнеса, как и количество. То, скольких пациентов Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ воспринимает в денек доктор, совсем не гласит о производительности его работы: по сути имеет значение то, скольким он облегчил мучения и боль и сколько жизней выручил. В маркетинговом деле, бухгалтерском учете либо в юриспруденции, лабораторных испытаниях, составлении компьютерных программ либо промышленности утехи значение имеет результативность работы. Фукс утверждает, что Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ «если бы мы определяли производительность в Детройте качеством, а не количеством выпускаемых единиц продукции, авто индустрия сейчас не занимала бы того места, которое она занимает».

Хоть какой, кто когда-либо управлял делом, прекрасно знает, что параметр «производительность организации» в области оказания услуг настолько же неопределенен, как и в Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ производстве продуктов. Вялые, угрюмые торговцы работают непродуктивно, а активные, заинтригованные, дружественно настроенные — производительно. Точно так же, как в армии — одни будут биться лучше других, хотя у их равные силы и однообразное вооружение. Альберт Тамуш, председатель большой брокерской страховой компании «Френк Б. Холл» отмечает по этому поводу: «Управление людьми, которые Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ отличаются высочайшими предпринимательскими возможностями — это высочайшее искусство, и база всех ваших прибылей и утрат вполне находится в зависимости от того, какова ваша система оплаты и стимулирования. Вы должны учить людей, интересовать их, и у Холла этим определяется все 100 % операций. «У Холла около 15% общего числа служащих, составляющего 7000 человек, довольно заинтересованы, чтоб получать Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ более 50 тыс. долл. в год. Но на каждый заработанный ими бакс, разъясняет Тамуш, компания зарабатывает четыре бакса.

Мы также обучаемся тому, что в сфере услуг объем бизнеса и сглаженность систем настолько же продуктивны, как и в производстве продуктов. Организация «все большего количества услуг, — гласит Стенберг, — основывается на тех же принципах Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, что и организация производства, и, в итоге, в сфере услуг возникает все в большей и большей степени отлично работающих корпораций».

В критериях фабрики, завода экономия на масштабах является результатом производства сотен тыщ стандартизованных изделий. В области предоставления услуг стандартизованных изделий просто не существует, потому экономия на масштабах достигается методом Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ сотворения 10-ов отдельных услуг, объединенных в серии, цепи, и воплощения централизованных функций, нередко при помощи компьютера, в головном кабинете — для контроля складов и припасов, закупок, рекламы новейшей продукции и т.д. Стандартизация имеет место по отношению к процессу сотворения каждой единицы услуг, а не самим услугам. Конкретно Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ по этому принципу действуют большая часть гостиниц, объединенных в гостиничные компании, рестораны, также объединенные в системы, агентства по продаже автомобилей, кинозалы, брокерские компании по продаже недвижимости, похоронные бюро и т.п. Конкретно к ним можно отнести рестораны «МакДоналдс», гостиницы «Хилтон» и «Мидас», кинокомпанию «21 Век» и другие.

Самые значимые достоинства появляются как Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ следствие совершенной организации и управлеия. Генри Форд достигнул этого, поставив на сборочный поток сборку автомобиля. Рей Крок достигнул стандартизацией гамбургеров и всего остального, что заходит в набор, предлагаемый гостю, Альберт Тамуш и другие выдающиеся менеджеры делают это благодаря осознанию искусства мотивации.

Источник: Forbes, 11, April, 1983, р. 147.

Томпсона же заинтересовывала более Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ широкая схема, обхватывающая все виды организаций. В итоге, промышленные предприятия идеальнее всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, идеальнее всего подходят для технологии, относящихся к другим областям.

Завершая рассмотрение данной темы, отметим, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои достоинства Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, и наилучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению определенных целей. Приятным примером может стать создание автомобилей «Феррари» по личным заказам. Эта гоночная машина в механическом отношении превосходит все типы автомобилей массового производства. Но, разработка личного обслуживания при изготовлении «Феррари», позволяющая этим автомобилям биться за Гран При Ман, совсем не Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ исключает наличия определенных преимуществ машин массового производства. К тому же последние стоят еще дешевле и полностью адаптированы для среднего водителя на средних дорогах. Таким макаром, разработка массового производства оказывается выше технологии личного обслуживания, когда идет речь о производстве дешевых машин, которые бы удовлетворяли потребности многих людей.

Люди определяют окончательную Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ пригодность данной технологии когда они делают собственный потребительский выбор. Снутри организации люди являются принципиальным решающим фактором при определении относительного соответствия определенной задачки и содержания операций избранным технологиям. Никакая разработка не может быть полезной и никакая задачка не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

В Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ данной книжке мы много говорим об организациях, которые что-то делают, о руководстве, которое что-то делает. Но при всем этом очень принципиально держать в голове, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто другое, как группы людей. Когда запирается завод, воспринимает решение определенный человек, а совсем не абстрактное управление. Когда Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ выпускается продукция низкого свойства, повинны не «рабочие», а несколько определенных людей, которые недостаточно мотивированы либо не обучены. Если управление — отдельные менеджеры — не признают. что каждый работник представляет собою личность с ее неподражаемыми переживаниями и запросами, способность организации достигнуть поставленных задач будет поставлена под опасность. Управление, вообщем говоря Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, добивается целей организации через других людей. Как следует, люди являются центральным фактором в хоть какой модели управления, включая и ситуационный подход (пример 3.2).

Существует три главных нюанса людской переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, нрав поведения управляющего, функционирование менеджера в роли фаворита и его Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ воздействие на поведение отдельных людей и групп. Осознание и успешное управление людской переменной очень трудно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания личных черт личности и наружной среды (рис. 3.7.). Более принципиальные из этих черт описаны в последующем разделе. Нет в мире 2-ух Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ людей, у каких было бы однообразное сочетание черт. Как следует, число возможных определенных черт фактически нескончаемо, и возможность, что два человека будут вести себя идиентично в одной и той же ситуации, фактически равна нулю.

Возможности. Областью, в какой люди различаются более наглядно, являются личные возможности, присущие человеку свойства Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. У одних людей больше возможностей, чем у других, для выполнения таковой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, подготовка письменных отчетов, управление работой других, планирование,илиже хоть какой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и заслуги ее целей. Эти различия в возможностях отчасти объясняются наследственностью, к Глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ним относятся умственные возможности и некие физические данные. Но обычно эти возможности, в главном, приобретаются с опытом. К примеру, читая эту книжку, вы увеличиваете, расшир


glava-34-klassifikaciya-biologicheskih-filtrov-bf.html
glava-34-okazanie-yuridicheskih-uslug-i-obshie-voprosi-licenzirovaniya.html
glava-34-prekrashenie-deyatelnosti-kreditnoj-organizacii-n-m-korshunov-nach-kafedri-grazhdanski-pravovih-disciplin.html